供應商的日常管理篇1
【關鍵詞】數據分析 供應鏈管理 社區服務 電商創業 生鮮電商 配送物流 數據化服務
1 新樓盤社區日用生鮮電商的銷售服務現狀
1.1 社區服務性生鮮電商發展狀態
以近年砉闃蒞自魄某新建小區的日用生鮮電商的日常銷售服務為例來說，此電商平臺成立于2011年七月，在新樓盤落戶之前主要服務周圍的老舊小區，由于老舊小區的地形復雜、人員分布情況復雜等原因，此電商品牌一直都以社區日化用品銷售為主，而伴隨著電商OtoO模式和物流產業的快速發展成熟，自2013年來此電商平臺逐漸轉型到自建物流網絡和日常社區生鮮原材服務供應為主，依舊自建物流優勢和平臺資源優勢為新樓盤用戶提供一站式生鮮原材供應。近年來，雖然此生鮮電商平臺以日常化的蔬菜、水果、海鮮等食品原材的銷售為主，也一直保持著較好的趨勢的日常盈利和平臺建設，但在此電商平臺在日常化的配送效率和用戶時間定位方面卻存在著嚴重的問題。因我國目前的生鮮電商產業依然處在初步發展階段，不僅大型的電商平臺都在不遺余力的進行生鮮電商銷售服務體系建設，中小型電商平臺也都在加緊建設自身的生鮮電商平臺，所以造成了行業競爭壓力大、準入門檻不斷提高等問題。另外由于產品的保鮮技術、供應鏈冷裝物流技術還沒有徹底攻克，所以生鮮電商的發展勢頭緩慢，其高效率的保鮮配送也成為了困擾電商平臺的難題。而普通的生鮮電商平臺都在集中化的進行農副產品銷售，但是產品本身的價值還沒有自建物流和產品配送物流高，所以很難實現有效的盈利模式，只能在社區區域進行區域性的發展建設無法形成較大范圍的覆蓋。
1.2 基于數據化供應鏈管理的電商平臺的社區服務體系搭建
伴隨著近年來此生鮮電商平臺的快速發展，如何在基于發展缺陷的基礎上構建體系化的電商服務架構成為困擾此電商平臺的首要問題。由于物流配送體系的不健全，構建有效的配送服務模式首先需要建立穩定可靠的產品供應體系。需要以城市周邊農村為產品基地作為產品物流配送的依托平臺來建立完整的產品供應鏈，需要以生產農副產品的農村為基地生產高質量的農副產品、輔助其他高質量的農副產品進行銷售。而其中最重要的就是依舊現代大數據平臺化管理模式建立產品供應體系數據鏈和數據模型，保障有效的數據交互。從現代電商發展的趨勢來看維持電商平臺運轉的首要因素就是建立行之有效的數據化管理體系實現高效率精準化的物流配送服務，其數據化電商管理模式的主要思路是基于公司電商平臺優勢與產品農村合作社進行數據化對接，在保障數據化信息共享的前提下將農村合作社中的農戶生產模式進行數據化模型分析，及時的了解農戶的生產種植狀態，以此來保障農副產品的質量。另外要以大數據運算平臺為有效載體，根據數據化的平臺預測結果來確定農副產品的產出規模，從而實現對商品的有效管理，進行數據化的統籌安排。與此同時，基于電商平臺的云計算優勢來建立社區生鮮服務網點，不僅是在相應的社區建立貨源倉儲，而且要進行線上線下的有效結合來配備基本的服務銷售網點，配備專業的管理人員進行銷售配送服務。另外針對日常大宗生鮮商品的銷售，在進行數據分析的基礎上進行統一的供應鏈采購，針對特定的商品屬性、商品的銷售狀態來進行統一的采購銷售配送，為每個商品設定特制的二維碼標識進行數據錄入、物流跟蹤、服務終端匹配、保障商品銷售配送的有效及時。
2 日本神戶品牌生鮮電商的數據分析供應鏈管理服務模式
日本神戶市某品牌生鮮電商成立于2014年，基于基礎硬件設施和品牌平臺架構的有效搭建，其成立伊始就從事于社區共享化生鮮電商的銷售配送服務，依舊商品的平臺化數據管理，從生產到銷售的數據化分析平臺搭建，不僅在不足兩年的發展周期內迅速的壟斷了本市的生鮮電商市場，其盈利能力也呈現出幾何級數的增長。在市場空間擴大和盈利能力增強的背后可以看到的是其運營效率的提升，這主要得益于其標準化供應鏈的數據分析和基于大數據云計算基礎之上的集中式倉儲建設和標準化自建配送體系的建設。
如圖所示可以看出與我國的生鮮電商相比日本神戶的生鮮電商品牌進行集中式倉儲和分布式倉儲建設，一方面是可以基于數據化的倉儲建設可以通過對供應鏈的相應數據模擬和數據分析，提升商品的周轉效率節約流轉成本。另一方面，生鮮電商的倉儲建設模式可以增強商品的區域覆蓋率，通過數據化的客戶商品需求分析來進行統一的倉儲貨物調運，及時的為用戶送達。
另外，由于生鮮電商在采購渠道和商品進貨渠道的差異，導致商品同質化較嚴重，商品質量差異較大難以滿足消費者的需要，神戶生鮮電商品牌為此引進OTB標準化體系進行統一的商品采購管理。基于平臺數據計算優勢，采用云計算數據處理器根據采購標準和企業內部成本控制標準來進行集中化的分析，得出優化的數據需求結果來進行多角度的衡量，確保運營服務體系標準化的運營。
基于數據平臺處理，神戶生鮮電商實現全方位的全系統自動調撥，根據分布式的倉儲的范圍得出最優結果進行正向調撥或者是逆向調撥，既可以快速安全的將商品送到顧客手中也實現了配送網絡的標準化，根據系統數據支持來全面的提升商品配送效率滿足消費者的需要。
3 數據分析供應鏈管理對生鮮電商平臺建設的積極意義
3.1 數據分析供應鏈管理體系下生鮮電商的效率提升
基于現代大數據技術的廣泛應用，現代的生鮮電商平臺在大數據分析的背景下可以有效的提升貨物的配送效率和平臺的運轉效率。在精準的數據準備下，生鮮電商的線上平臺基于用戶的平臺支付信息，可獲得用戶的精準定位，依據用戶或顧客的預留信息可基于附近倉儲的產品支撐在網絡數據管理平臺快速的獲得產品信息，通過附近倉儲快速的將產品調出為顧客及時的進行配送。而下單顧客可通過電商平臺或者電商的品牌移動化客戶端進行快速的信息下去，包括貨物的產地信息、生產包裝信息、物流信息，在物流數據管理系統的有效支持下及時的掌握配送貨物的狀態，及時的收到貨物。
3.2 數據化供應鏈管理下物流配送優勢
基于生鮮電商物流配送標準的不斷地提升，生鮮的物流配送成本也在不斷地提升，去除自建物流成本之外，包括生鮮冷鏈和包裝成本在物流配送環節中的成本也是高居不下，如何全面的降低物流配送成本，縮短物流的配送周期成為了很多生鮮電商品牌最關心的問題，而數據化供應鏈管理體系的綜合建設，基于平臺數據化模擬環境的綜合分析，可以快速的對商品進行定性化的數據管理，對物流倉儲的貨物進行準確的定位，及時的將商品從倉儲中快速的調出。基于物流數據的統一化平臺測定和分析可以快速的將商品發往終端，讓顧客快速的收到貨物。基于終端的數據構成和多平臺的數據支撐和交互，物流整體的配送線路和數據可以達到最優化滿足最便捷物流配送需求。在多元化的數據交互情態下，數據化的供應鏈管理可以依據生鮮電商具體銷售數據和用戶平臺使用數據來縱向或者橫向的數據分析形成完整的銷售采購數據鏈供平臺使用，及時的做出數據分析形成數據參考做出有效的數據對比，從根本上提升物流配送效率。
3.3 數據化管理體系下供應鏈終端體系建設
在互聯網時代下生鮮電商的供應鏈終端建設一直都是困擾眾多生鮮電商平臺的首要問題，在終端的建設過程中如何有效的保障產品質量和貨物品質是非常重要的，不僅在冷鏈供應過程當中要高度重視，同時在貨物分揀和存儲過程當中也要高度重視。而基于數據化平臺的有效搭建，在數據的統一監控下不僅可以有效的保障在貨物配送過程當中貨物的品質和貨物安全之外還可以在終端的貨物采購的過程當中進行有效的數據化監管，對采購及運輸的每一個過程進行詳細的管理，從源頭到銷售和配送顧客過程中的每一個步驟保障不出現偏差。另外，由于現代生鮮電商的自建物流成本的大幅度提升，如何在自建物流和自建倉儲的過程中行之有效的進行貨物分配和原材存儲是生鮮電商終端體系建設過程中不可忽視的重要一環，不僅需要對源頭貨物進良好的配送網絡搭建，也要依據數據管理平臺數據分析進行終端倉儲和配送網絡的搭配，要將每一個每一種貨物詳細的分配到時間效率最高的物流網絡當中，將生鮮原材及時準確的送到顧客手中。
3.4 數據化管理供應鏈數據平臺的融合建設模式
隨著現代生鮮電商產業市場的快速飽和，數據化管理供應鏈數據平臺也逐漸形成融合性發展的趨勢。不僅在電商信息交互方面有了重大的改變，在數據的集中管理和分享方面也有了結構化的調整。不僅體現在電商物流信息的集中融合性，也在時間和空間接口上形成了融合性的跨越發展模式。交互性的平臺數據共享和不同數據資源對接也形成了高度的集成性，信息數據的交互不僅是資源的有效整合，在信息的來源分類上也更加體現出了平臺顧客的主體性地位。對不同信息資源通過數據化的詳加整理來實現資源信息的行業平臺共享，在面對多種信息的集中時，現代媒體的融合性更趨向便捷，通過對信息集中進行分類和詳細標示讓受眾群體更加便捷化的接收和分享信息，及時獲得信息的有效價值。另外，基于電商平臺的數據收集和供應鏈數據類型的不同，對于不同商品的信息數據收集也更加可靠和準確。實現生鮮原材的數據平臺資源共享和數據鏈對接，不斷地增強數據化管理供鏈的數據交互性和融合性，全方位的提升物流配送效率和物流配送的準確性，為廣大顧客提供最便捷的生鮮購物服務體驗。
參考文獻
[1]陳永平，蔣寧.大數據時代供應鏈信息聚合價值及其價值創造能力形成機理[J].情報理論與實踐，2015（07）.
[2]于永利.大數據升級電商供應鏈管理[J].互聯網經濟，2015（Z1）.
[3]陳濤，李佼.基于大數據的旅游服務供應鏈管理研究[J].電子政務，2013（12）.
[4]馮芷艷，郭迅華，曾大軍，陳煜波，陳國青.大數據背景下商務管理研究若干前沿課題[J].管理科學學報，2013（01）.
作者單位
供應商的日常管理篇2
關鍵詞：供應商；質量管理
中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）04-0-03
一、供應商質量管理的重要性
當今市場競爭已全球化、激烈化，為了適應瞬息多變的市場需求，企業更加強調自身的核心競爭能力的打造，對非核心生產資源則通過供應鏈從專業成熟的供應商處獲取。傳統采購管理往往傾向于一種物料多個供應商，這樣感覺比較保險。而現代采購管理的趨勢是減少供應商的數量，并與之建立互信、互利、互助的長期穩定合作伙伴關系。合作伙伴關系模式強調在合作的企業和供應商之間共同分享信息，通過協商和合作來協調相互的行為，達到互利共贏的目的。表1中闡述了企業、供應商互利關系。
表1企業、供應商互利關系
因而對供應商的選擇與管理顯得非常重要。一個復雜產品上千種零件往往分別由多家供應商各自進行生產，如何對這些供應商進行有效的管理，從而既能確保供應商提品的質量、交貨期，又能控制采購成本？本文就企業如何對供應商進行客觀評價，實施動態管理，以確保最終產品的競爭優勢進行探討。
二、供應商質量管理機構
制造企業的供應商涉及的專業領域廣，生產流程復雜，通常供應商管理工作，由采購部門、質保部門、檢驗部門、技術部門分工協作，各司其職，完成供應商選擇、評價、采購實施、日常管理等。目前我國很多大中型企業，采取的模式是以供應商質量管理工程師（簡稱SQE）為核心的供應商管理團隊，來實施供應商質量管理。SQE作為與供應商之間的紐帶，他們會將本企業的管理理念、質量理念、質量目標傳播延伸到供應商處，通過對供應商的有效管理，促進供應商在合理的價格下，提升產品質量，提高準時交貨率，不斷提升管理水平和經營業績。這些SQE要擔任多種角色，其能力要求較高，通過本企業幾年來的實踐，總結出SQE人員應具備以下方面能力：
良好的溝通技巧，與供應商及工廠內有關部門建立良好的協調工作方式。
解析問題能一針見血，通過QC工具等分析技巧，評審供應商8D報告。
處理事情及時，提高公司甚至顧客的滿意度。
熟悉ISO9001/TS16949/ISO14001等各項體系要求，掌握審核技巧和方法。熟悉APQPFMEAPPAPMSASPCCP8D等工具的應用。
本身邏輯思維性很強，能深刻和精辟地看待問題，熟悉供應商的內部品質管理流程，產品專業知識深厚。
強勢的管理方式，同時又善于吸納供應商的一些寶貴的意見，使工廠和供應商雙贏互利，具有很強的獨立處理事情能力。
熟練掌握質量管理技術和方法。如：排列圖、因果圖、散布圖、檢查表、分層法、直方圖、控制圖
企業可根據SQE能力要求，通過社會招聘或自身培養，使其在教育、培訓、經驗、技能方面能與之相適應，能勝任SQE工作。
SQE當前在企業中的歸屬部門，一般在：質量部、采購部、供應鏈管理部、績效管理部、供應鏈質管部、進貨檢驗部、跨部門項目組等。企業應根據供應商的數量、規模、專業，以及對供應商的管理要求及采購要求，配備適當數量的供應商質量管理人員（SQE），負責供應商管理和質量提升。
三、供應商質量管理流程
1.成立供方評價小組
當確定開發新的供應商時，應成立供方評價小組，小組成員可包括：采購、質保、技術、工藝、檢驗等部門人員，SQE應是主要成員。小組組織者可以由質保部門或采購部門擔任，批準人可以由主管采購的公司級領導擔任。
2.推薦潛在供應商
采購部門負責推薦潛在供應商，并向潛在供應商收集以下資料，用于供應商評價及建立供應商檔案：
《供應商質量保證能力調查表》；
營業執照、組織機構代碼證、稅務登記證；
質量認證證書、產品認證證書、許可證、主要經營業績表、銀行信用證明等；
制造設備清單、檢驗設備清單、主要工裝設備清單等；
企業簡介、目錄價格表；
質量環境資質證明性文件（需要時）
以上涉及的資質證明資料必須在有效期內。
3.潛在供應商等級確定
由評價小組負責人組織相關部門，依據擬購產品的重要度、采購數量、種類、采購價值等因素，對潛在供應商進行重要度分級，將供應商分為A/B/C三級，采購部門將收集的供應商資料，重要度分級表，擬采購產品清單匯總后移交SQE，作為后續供應商評價的依據。
4.組織評價供應商
1）供應商評價根據供應商等級，一般采用以下二種方式進行：
第二方審核+首件（或首批）批準
供應商質量保證能力調查及相關資質信息評價+首件（或首批）批準等。
第二方審核：第二方審核由SQE組織采購部門/技術部門/工藝部門/質保部門相關人員組成審核組，實施現場審核。依據《供應商開發評價評分準則》審核全部內容。
供應商質量保證能力調查及相關資質信息評價：由SQE組織采購部門/技術部門/工藝部門/質保部門相關人員對供應商質量保證能力調查結果，及相關資質信息進行評價。
首件（首批）批準：就是對首件（首批）產品進行質量驗證后作出的結論，當顧客有要求時，以顧客要求的首件批準程序執行。
第二方審核（到供應商生產進行現場評價）+首件（或首批）批準，是開發戰略合作伙伴的首選方式，它的益處是可以實地了解供應商的生產環境，了解供應商的管理現狀，了解供應商的生產設備能力、檢驗設備能力，了解供應商的技術能力，了解供應商的合作態度等。
2）價格、準時交付率、售后評價
不管采用哪種評價方法，采購部門都需要重點對潛在供應商的價格、準時交付率、售后服務等進行評價。
3）技術水平、設備能力評價
不管采用哪種評價方法，技術工藝部門都需要重點對潛在供應商的技術水平、設備能力等進行評價。
4）質量管理體系水平評價
不管采用哪種評價方法，質保部門都需要對潛在供應商的質量管理體系水平進行評價。
5）形成初步評價結論
針對第二方審核：現場審核完成后，審核組長編制《供應商開發評價記錄表》，并填寫《供應商開發評價報告》；
針對供應商質量保證能力調查結果及相關資質信息評價：審核組長組織評價人員填寫《供應商開發評價報告》，作為合格供應商認定依據。
5.供應商整改及驗證
當供應商未通過現場審核，但尚具有開發潛力時，由評價人員提出改進建議，要求潛在供應商在規定的時間內進行整改。SQE要向供應商發出整改通知。
當供應商在整改完成以后，提出再次審核的申請。由SQE組織相關人員對其整改的情況進行驗證。若整改合格，提供原材料、外協類供應商則進入首件準備階段；電器元器件類供應商則進入樣件產品入廠檢驗階段。若整改不合格，則由采購部門重新推薦其他供應商。
對于質量基礎較好、價格優惠、合作態度好、配合程度高、發展潛力大的供應商，企業應朝著培育為戰略供應商的方向努力，要著力扶持，幫助其改進。SQE在此期應對整改過程及改善效果實時跟進、指導。
6.首件認證
1）對通過審核的外包供應商，由采購部門向其提供圖紙、顧客要求、技術要求、首件提交要求等。當顧客有特殊要求時，依據顧客的特殊要求執行。
2）對戰略供應商及關鍵重要供應商的開發，可依據PPAP（生產件批準程序）制定首件/首批件評價流程，根據企業需要，要求供應商提供如下資料：
過程流程圖
DFMEA（潛在失效模式及故障分析）-設計
PFMEA（潛在失效模式及故障分析）-過程
控制計劃
（全）尺寸編號圖紙
檢驗報告
材質報告
性能測試報告
其他資料
由SQE將資料分別傳遞到相關人員審核后得出評價意見。
當供應商的首件的評價結論為不合格時，根據需要，適當考慮給供應商再次整改機會，由SQE要向供應商發出“8D報告”，即以下8個步驟：
D1：建立小組
D2：描述問題
D3：實施并驗證臨時措施
D4：定義和驗證根本原因和問題逃出點
D5：選擇驗證永久糾正措施
D6：執行和確認
D7：防止再發生
D8：總結表彰
SQE要對“8D”過程及改善效果實時跟進。供應商“8D報告”完成后重新送樣。
評價小組再次進行首件/首批件評價。
7.形成最終評價結論及合格供方名錄
當供應商的初步評價及首件認證完成后，由質量部門起草《供應商開發評價報告》，推薦合格供方名單，經主管領導批準后形成正式《合格供方名錄》。《合格供方名錄》應作為采購、檢驗等相關部門在采購、檢驗過程中的依據文件。
這里要強調的是，合格供方不宜多，要少而精，要保證每種擬采購產品均有主力供方，也有備用供方。
8.簽訂商務合同技術協議/質量保證協議
對納入合格供方名錄的供應商，由采購部門進行商務談判，簽訂年度供貨合同或單次供貨合同，同時，由技術部門/質量部門/擬定技術協議/質量保證協議，作為合同附件一并執行，在簽訂合同時，要考慮對主力供方和備用供方實行差別化的訂貨量，以保證戰略供方的利益，充分調動其積極性。
技術協議/質量保證協議可包括以下內容：
質量保證體系要求、過程質量控制要求
質量標準、驗收準則、驗收方式
供方現場審核、走訪、檢查、監造等要求
不合格品標識、隔離、報告、處置方式
質量獎懲（如不合格對企業造成損失的追償，質量優且供貨準時的獎勵方式）
9.建立供應商檔案
采購部門負責建立每個合格供應商的檔案。合格供應商檔案應包括如下資料：
供應商質量保證能力調查表；
資質資料
供應商開發評價記錄表
供應商開發評價報告
質量保證協議
供應商業績考評表
供應商年度評價報告
10.供應商日常管理
企業應制定供應商日常管理的文件，要具體規定流程、職責、時機、記錄格式等。SQE應對其納入合格供方名錄的供應商進行日常管理，建立供應商檔案，與供應商保持經常的聯系。主要工作內容：
供應商的定期及特殊審核，走訪、檢查、見證等
供應商的培訓輔導，推動供應商導入常用的質量管理方法
執行供應商的獎罰措施
建立完善規范的材料質量控制體系
供應商過程變更及材質變更的確認管控工作
新材料及變更材料的管控
“8D報告”的發出、管控及改善效果的跟進
推動供應商成立完善的質量保證小組
材料質量目標達成狀況的改善及檢討
不合格項目的改善確認工作
材料異常的處理及效果的確認
供應商質量信息匯總分析
經常對供應商進行走訪，可以面對面地與一線的操作者、檢驗人員、生產管理人員、質量管理人員、技術人員交流溝通，充分了解生產線狀況及質量狀況，同時對供應商形成有效的督促，對預防質量問題的發生具有很大作用。
對供應商的日常管理，首先要明確供需雙方的接口關系，往來聯絡方式，文件傳遞方式等。為方便SQE深入現場開展工作，還應適當考慮為SQE配備照相機、便攜式光譜儀、防護用品等設施。
11.供應商年度評價
SQE負責按《供應商年度審核流程》組織質保、技術、采購、生產部門對供應商進行年度復評，一般間隔十二個月。年度評價內容、合格判定標準按照《供應商年度評價報告》執行。
年度評價要重點關注交付產品質量的穩定性、及時性。對業績進行評價，等級評比，年度評價達標的供應商，保持合格供應商資格，繼續供貨，等級優勝的，可采取獎勵措施（如：增加訂單；縮短付款時間等）。而對不達標者，可采取處罰措施“（如：期限整改，暫停供貨；減少訂單；延期付款等）。經幫扶整改仍不合格的，要取消合格供應商資格。
與供應商產品質量、交貨期、金額及價格相關的數據，是供應商年度評價的重要依據。也是對來年合同簽訂作好充分準備，在數據收集、分析及處理過程中，要借助信息化系統、缺陷表、矩陣圖、因果圖、排列圖、趨勢圖等工具進行統計分析和科學判斷。通過對表現優良的供應商進行表彰，可以充分調動供應商的積極性，加強合作關系，真正實現雙贏。對表現差的供應商提出警告或處罰，可以有效減少企業的損失，確保產品質量、交貨期。
四、結束語
總之，供應商的質量管理是整個質量鏈中的重要環節，需要在整個產業鏈的分工合作過程中實現，做到優勢互補，風險共擔。在競爭日益激烈的市場條件下，企業也越來越重視供應商質量管理。
參考文獻：
[1]郎志正.質量管理及其技術和方法（第一版）[M].中國標準出版社，2003.
[2]戚維明.全面質量管理（第三版）[M].北京：中國科學技術出版社，2011.
[3]溫德成.走向卓越—解讀2011～2012年美國卓越績效評價準則[M].北京：中國質檢出版社，2012.
[4]GBT19004-2008業績改進指南.
供應商的日常管理篇3
2009年即將到來，為做好2009年元旦、春節市場供應工作，確保食品衛生質量安全，讓全市人民歡度佳節，幫助企業抓住節日契機，有效擴大銷售，拉動內需，市商務局就“兩節”市場供應與食品安全發出通知，并認真做好以下工作：一是加強領導，精心組織。要求局機關全體人員和各單位、各部門切實增強緊迫感、責任感，高度重視節日市場供應工作，把節日市場供應工作做細、做實，確保兩節市場重要商品供應不斷檔、不脫銷，確保市場繁榮穩定。二是積極組織貨源，滿足群眾需求。要求各商業企業切實加強應急管理，制定節日市場應急供應預案，建立應急調控工作機構，明確責任，搞好貨源組織和產銷銜接，將保障節日供應的措施具體化，確保市場應急供應協調運轉、快速高效。若發生市場異常波動情況，要快速反應，啟動應急預案，采取積極有效措施妥善處理，并在第一時間上報市政府和市商務局。同時要在保證供應充足的前提下，適應本地市場消費結構變化，增加優質品牌商品供應，力求商品品種豐富多樣，檔次結構合理。三是嚴格市場準入，確保食品安全。各縣、區商務局和市畜禽屠宰管理所要認真貫徹合肥市商務局《關于印發合肥市“兩節期間開展打擊私屠濫宰和病死豬病害豬肉非法交易專項整治工作方案的通知》文件精神，加強肉類市場檢查，嚴厲打擊私屠濫宰和加工、銷售病害肉、注水肉等違法行為，切實保障居民節日消費安全。同時各單位、各部門要進一步健全食品衛生質量安全工作制度，要加強流通領域食品安全行業管理，指導企業認真貫徹國家和我省食品安全管理各項規定，嚴格執行索證索票、購銷臺賬、不合格食品退市、召回制度，確保節日期間食品安全。四是強化服務意識，嚴格安全管理。要求各商貿企業在做好“兩節”市場供應的同時，進一步規范經營行為，并不斷完善消防安全等設施和安全檢查防范制度，努力為消費者營造衛生、安全、健康的節日消費環境。大中型商場和超市必須嚴格執行《零售商促銷行為管理辦法》，加強節日期間促銷活動的組織管理，認真做好安全和保衛工作，防止不安全事件發生。五是加強監測，及時掌握兩節市場運行情況。充分發揮市場運行調控網絡系統的作用，繼續加強監測工作，密切監測豬肉等副食品市場供求及價格變化，及時、準確地掌握和反映市場動態，搞好預測預警；加大督導力度，重點強化節日期間日報告制度，尤其對市場異常波動情況要第一時間報告，做到快速反應，積極應對，有效處置，維護市場穩定。同時加強對節日市場運行情況的分析，各縣區商務局和有關企業也要明確專人做好黃金周市場的監測、分析總結工作，嚴格按規定上報有關數據信息。
供應商的日常管理篇4
甲方：
（以下簡稱甲方）
法定代表人：
乙方：
（以下簡稱乙方）
法定代表人：
丙方：
根據《中華人民共和國合同法》，就甲丙方聘任乙方提供商業咨詢服務事宜，三方協商一致，簽訂合同如下：
一、服務范圍
對甲方向丙方_項目的可行性、實際操作及風險等相關事宜提供商業咨詢服務.
二、甲方和丙方責任
為保證乙方有效提供咨詢服務：
1、甲、丙方應當指派相關人員配合乙方進行所需資料的收集和聯絡工作，并保證全面真實地向乙方提供委托事項的有關情況和材料；
2、甲方應當按照本合同約定支付咨詢服務費.
三、乙方責任
1、針對甲、丙方提出的項目相關事宜的咨詢，就其可能涉及到的可行性、實際操作程序、風險性等，通過電話、郵件或傳真等形式提供咨詢服務；
2、乙方對辦理甲、丙方事項和甲、丙方提供的材料及甲、丙方的商業秘密負有保密責任.未經甲、丙方許可，乙方不得向任何第三方披露甲方的保密信息.
四、費用
1、三方同意：若本合同第一條所涉項目未成功的，無需支付咨詢服務費；若本合同第一條所涉項目成功的，本合同所涉商業咨詢服務費全部由甲方承擔，并按照以下方式第
種方式支付：
方式一：在本合同簽訂之日起
日內，由甲方一次性支付至乙方指定賬戶.
方式二：由甲方每月按雙方項目總額的
%向乙方支付咨詢服務費.
2、甲方未按約定時間支付咨詢服務費的，每逾期一天，甲方應按逾期付款總金額每天萬分之五的標準向乙方支付逾期付款違約金.
五、爭議解決方式
因履行本合同或與本合同相關的事項而產生的爭議，合同各方應本著友好之原則協商解決；協商不成的，任何一方有權本合同簽訂地有管轄權的法院提起訴訟，本合同簽訂地為
.
六、其他
1、本合同一式叁份，三方各執一份.
2、本合同從三方簽字之日起生效，履行完畢即告終止.
3、在合同履行過程中，若需變更合同條款，須經三方協商同意，并簽訂補充協議，補充協議與本合同具有同等的法律效力.
甲方（蓋章）：
乙方（蓋章）：
法定代表人：
法定代表人：
丙方：
簽署日期：
年
月
日
【范本】標準咨詢服務合同范本（二）
甲方：_______________
法定代表人：_________
地址：_______________
乙方：_______________
法定代表人：_________
地址：_______________
根據《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國合同法》等有關法律、法規的規定，甲方決定在企業管理、品牌企劃、產品定位、市場調研、營銷渠道建立、加盟商管理等企業運作、品牌管理事項方面聘請乙方作為管理咨詢顧問，乙方同意擔任甲方的咨詢顧問.甲乙雙方在平等自愿、誠實守信、互惠互利、長期合作的原則基礎上，經友好協商，達成以下協議.
一、貼身顧問的服務內容、方式和費用
乙方提供的貼身顧問服務分為日常咨詢服務和專項顧問服務兩大類.日常咨詢服務為基本服務；專項顧問服務為選擇性服務，是在日常咨詢服務的基礎上，乙方根據甲方需要，利用自身專業優勢，就特定項目提供的深入管理咨詢服務.
（一）日常咨詢服務內容
1.相關資訊咨詢：利用_________網及時發布與企業品牌運營相關的國家政策、營銷經營策略等，并為企業品牌運營提供相關的流行資訊、品牌咨詢、經營管理咨詢等服務，幫助企業正確理解與運用.
2.品牌動態發布：利用_________網絡平臺自身豐富的資源優勢，為企業提供及時發布各類品牌的發布和推介的信息（須經____網絡部進行技術處理）.
3.品牌管理咨詢：為客戶提升品牌管理能力、降低品牌運作成本、進行品牌策劃、產品策劃等內容提供咨詢.
4.企業戰略咨詢：利用_________網提供宏觀經濟、產業發展的最新動態以及行業信息和有關研究報告，并為企業提供公司業務所涉及的業務指南.
（二）日常咨詢服務費用及收費方式
1.甲方作為乙方貼身顧問特色會員享有日常咨詢服務內容，乙方作為甲方聘請的常年管理咨詢顧問，甲方向乙方交納會員費共計人民幣_________元/季度.
2.甲方作為乙方的網絡商務會員，甲方只須向乙方交納會員費共計人民幣_________元/年，每月承擔費用_________元，即可成為享受具有各種不同專業特長的專家為您提供的專業化日常咨詢服務內容.
（三）專項顧問服務
1.產品定位咨詢：針對產品設計和定位提供品牌設計線路策劃和產品結構策劃服務
2.品牌形象咨詢：針對品牌視覺系統建設（即品牌企劃）提供品牌LOGO設計，公司網站設計（整體CI/VI設計）、廣告主題、活動促銷形象設計、店柜形象、裝修設計、為企業媒體宣傳、時裝發布提供組織策劃和B2B服務方面的咨詢服務.
3.市場調研咨詢：針對企業不同需求進行品牌商品調查研究、品牌零售終端調查研究、品牌目標消費群體調查研究、品牌市場分銷渠道調查研究、品牌運作管理團隊調查研究方面的咨詢服務.
4.企業管理咨詢：品牌管理、設計管理、生產管理、營銷管理、特許經營管理、店鋪管理、物流信息管理、人力資源管理、服務管理、管理培訓.
（四）服務方式：專項顧問服務的方式，由雙方根據實際需要另行簽署補充協議確定.
二、雙方的責任和義務
（一）甲方的責任
1.配合乙方工作，并為乙方提供必要的便利條件.
2.向乙方提供有關企業現狀、品牌風格定位、運營狀況等品牌運作、企業管理方面顧問咨詢所需的基本資料和相關信息等，并確保真實、準確、完整.
3.按雙方協定及時向乙方支付除常年管理咨詢費用以外的其他相關費用.
4.正確使用乙方提供的_________網絡平臺，妥善保管用戶密碼，不得轉讓給第三方使用.
5.甲方應承擔保密義務，未經乙方許可，甲方不得向第三方提供（披露）乙方提交給甲方的材料與文件，以及轉載從乙方_____網上獲得的信息.
（二）乙方的義務
1.乙方保證按照本合同的規定全面、及時地履行本合同.
2.乙方承諾不接受任何針對甲方的敵意業務委托，并將盡最大努力維護甲方的利益.
3.乙方謀求與甲方進行長期穩定的業務合作，負責建立維護_________網絡平臺，確保其正常運行.
4.乙方應承擔保密義務，未經甲方許可，乙方不得向第三方提供（披露）甲方提交乙方使用的材料與文件.
三、協議的效力與違約責任
1.本協議生效后，除雙方商定或不可抗拒的原因外，任何一方不得單方解除本協議.
2.任何一方不履行本協議規定的義務，均須依法承擔相應的違約責任.
3.本協議一式肆份，雙方各執貳份.未盡事宜，經雙方磋商后，可另立補充協議，具有同等法律效力.
4.本協議自雙方簽字蓋章之日起生效，乙方按本協議約定向甲方交付_________網會員用戶名和密碼，開始為甲方提供顧問服務.
5.本協議有效期_________個月.
甲方（公章）：_________
乙方（公章）：_________
法定代表人（簽字）：___
法定代表人（簽字）：___
_________年____月____日
供應商的日常管理篇5
[論文摘要] 本文從生產需求、采購計劃、小規模采購與供應商管理四個方面探討了中小制造業采購管理的弊端，并制定了相應的解決方案,提出了在面向訂單生產的基礎上要加強市場需求預測，利用mrp系統科學地編制采購計劃，在改進小規模采購弊端的同時，探討了建立企業與供應商關系的必要性。
近年來，受經濟全球化、技術迅猛發展以及顧客需求多變等因素影響，尤其是我國加入wto之后，企業將面臨更加殘酷的競爭，而中小制造業由于銷售、資本規模的限制，在直接面對歐、美、日等國先進企業的挑戰面前，其競爭將更加殘酷。
對于中小制造業的定義，不同國家、不同經濟發展階段、不同行業對其界定的標準不盡相同。各國一般從質和量兩個方面對中小企業進行定義，質的指標主要包括企業的組織形式、融資方式及所處行業地位等，量的指標則主要包括雇員人數、實收資本、資產總值等。
我國2003年2月19日了《關于印發中小企業標準暫行規定的通知》（國經貿中小企〔2003〕143號），對主要行業的中小企業的標準界定如下：職工人數2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額為40000萬元以下。其中，中型制造業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型制造業。
概括地說，中小型制造業是與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。
在我國，中小制造業盡管經濟總量不是很大，但數量眾多，尤其在小城市和經濟欠發達地區，其發展的規模和速度幾乎影響了該地區的就業、發展、乃至穩定。而為了存續發展，不被淘汰。在外界市場環境因素，企業無法控制的情況下，關鍵的便是降低其制造成本。有資料顯示，對于絕大多數制造企業來說,外購材料成本占其總成本的40%～60%。因此采購成本節約的每分錢都能將直接變為利潤。一家企業能否得以存續經營，采購管理便成了重中之重。
一、采購方面現存的主要問題
首先，生產計劃的制定要依據一定的決策信息，決策的信息來自兩個方面，一方面是需求，另一方面是資源。而需求信息也主要來自兩個方面，一個是用戶訂單，一個是需求預測。通過對這兩方面信息的綜合，得到制定生產計劃所需要的需求信息。目前我國中小制造業的生產方式大多是依訂單生產，不大注重市場需求的預測。
其次，采購人員素質低、采購手段落后。主要表現為從業人員使用現代化辦公設備的能力較差，缺乏利用現代化手段編制采購計劃的能力。同時，由于從業人員每天與金錢、物資打交道，使得該部門較為敏感，管理者往往選擇自己信得過的人從事采購工作，任人唯親的現象較為普遍。
第三，中小制造企業根據顧客訂單進行產品設計，組織原材料采購和生產，受企業規模、銷售額、資金的限制，企業采購較為謹慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規模采購帶來的效益。
第四，訂單式生產方式使得企業對顧客需求缺少前瞻性，往往根據往年的銷售情況、采購經驗編排采購計劃。由于企業的采購計劃不夠周密，以致企業在采購工作中常常處于被動地位，尤其當訂貨周期短、交貨日期較為緊張時，這種被動就更加突出。
二、對策
第一，在面向訂單生產的基礎上增加面向市場預測需求的生產。需求預測是企業的一種需求管理方法，主要是準確地了解未來的產品需求。是在市場調查的基礎上，利用市場供求調查所得到的各種信息資料，進行分析，全面系統地對擬建項目產品未來市場需求量、需求構成及其變化趨勢，作出定量和定性的分析、進而作為制定采購計劃的依據。
市場需求預測一般按下述步驟和程序展開。(1)確定預測目標。(2)擬定預測方案。(3)搜集整理資料。(4)建立預測模型。(5)進行分析評價。(6)修正預測結果。(7)提出分析報告。
第二，利用mrp科學編制采購計劃。眾所周知，erp是一個龐大的管理信息系統，其優勢眾多，但為什么很多企業的應用都會以失敗告終呢？主要是由于我國企業管理基礎薄弱，而中小制造業由于人力、資金、規模尤其是引入成本等原因，更不適合立即引入erp，筆者認為，在現階段，我國中小制造業更宜先引入最為基本的mrp（materials requirement planning）。
mrp就是依據大日程計劃（mps）、材料表（bom）、現有存量和已定未交訂單等資料，經由計算而得到各種依賴性需求（dependentdemand）物料的需求狀況，同時提出各種新訂單補充的建議，以及修正各種已開出訂單的一種實用技術。
具體步驟如下:(1)計算總需用量。(2)計算凈需求量。計算出總需用量后，再復核現有庫存量（減項）、已訂未交量（減項），已指派用途量（加項，即應領用未出庫余量），則得到凈需求量。(3)計算決定批量。 根據外購的既定決策，將確有“凈需求”的料品提出“請購”的要求。(4)決定應入庫日期。訂購作業的基礎資料中，“交貨期”或“完工日期”是第二個關鍵因子。由于要配合“生產投入”的日期需求，勢必提前一天或數日先入庫備用。(5)計算先行度，決定應訂購日期。
經上述五步驟，用料需求的“計劃階段”完成。
第三，充分發掘小規模采購的技巧。中小制造業沒有能力構成大規模采購的能力，因此通常進行小批量采購，在采購中以下兩類問題最為常見：
一是最小訂貨量問題。 無論是標準件還是定制件都有最小訂貨量的要求。這是因為供貨商要生產夠一定的數量才能覆蓋其為生產出這一原材料所投入的成本，這一數量通常被稱為平衡點產量。比如生產過程中需要投入制圖、制版、開模具及人工等等費用，供貨商為承擔這類費用，往往要求采購方購買一個最小批量。如果達不到這一批量，生產廠家將會出現虧損而不愿接單。
二是價格問題。由于采購批量較小，公司往往要付出比通常高很多的價格才能購買到所需產品，從而在競爭中處于不利的地位。
那么怎樣才能在殘酷的市場競爭中有一方立足之地呢？中小制造業能應用的采購技巧主要有：
一是盡可能尋找固定的合作伙伴，與之實施聯合采購。
二是選擇供貨商時應盡量挑選那些規模及經營方式與本企業要求相匹配的廠家，而不要一味地求大、求全。
三是一旦找到合適的廠商，盡可能與之結成合作伙伴，簽訂長期的供貨協議以取得對方的信任與支持。
第四，加強供應商關系管理。供應商關系管理(supplier relationship management, srm），是企業供應鏈(supply chain)上的一個基本環節，它建立在對企業的供方（包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務供應商等），以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，是對供應商的現狀、歷史，提供的產品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目，以及相關的業務決策等進行全面的管理與支持。
良好的供應商關系具有的優勢非常明顯:(1)制造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度;(2)通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易、管理成本;(3)長期的信任合作取代短期的合同;(4)比較多的信息交流。
供應商關系管理的內容包括從最初的供應商開發，供應商稽核，供應商供貨比例設置，以及供應商的評價。很多企業針對每一款物料會建立合格供應商清單，只有稽核后滿足要求的供應商，才能夠成為合格供應商。合格供應商才有提供物料或服務的資格。同一款物料一般不是只有一個合格供應商，因此采購部門在下采購訂單時，需要根據供應商以往的供貨表現，價格等來分配采購的比例。每個季度甚至每個月會對供應商從按時交貨，價格，服務，合作意愿等方面對供應商的供貨表現進行評價，幫助供應商改善和提高。
對供應商的管理應集中在如何和供應商建立戰略性合作關系,以及維護和保持這種關系上。主要體現在信息交流與共享機制、供應商的激勵機制,以及合理的供應商評價方法和手段。
綜上所述，我們發現采購管理環節的系統性很強，而且各環節間具有依存性，如果不注重供應商管理，中小制造企業就很可能因為小規模采購的劣勢而被市場淘汰。
總之，采購管理是一項圍繞降低成本和風險而進行的管理工作, 是企業內部控制的關鍵環節之一, 具有長期性、持續性、系統性和依存性。中小制造業要完善企業內部采購管理，不可操之過急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地進行, 才能取得應有的績效。同時，良好的公司文化、健全而嚴密的管理制度和高層管理的全力支持也是完善采購管理流程不可或缺的保證。
參考文獻：
[1]張英:摘錄《時代經貿》,第17期,2007
[2]（臺灣）傅武雄.《制造業物料管理實務（制度化電腦化推動寶典）》.廈門大學出版社,2002
[3]胡松評:《企業供應鏈物流管理——海爾、沃爾瑪成功模式》.北京大學出版社,2002
[4]孫敬延:《中小制造企業采購管理策略探討》.《財會月刊（綜合）》, 2008-02
[5]張為民白士強:《采購管理》.化學工業出版社,2007-08
[6]（英）萊桑斯.（英）法林頓鞠磊:《采購與供應鏈管理》(第7版).電子工業出版社,2007-06
供應商的日常管理篇6
在最近于東京舉行的沃頓商學院全球論壇上，一場名為“全球供應鏈管理：外包、回流與近岸外包”（Global Supply Chain Management：Out sourcing，Re-shoring，and Near Shoring）的小組討論對相關問題進行了探討，主題包括全球供應鏈改造、企業面對風云變幻的市場環境應如何選擇外包地點及外包供應商等。沃頓商學院運營與信息管理學教授莫里斯·柯恩（Morris A. Cohen）擔任了小組討論主持人。嘉賓在討論中提出，最經濟的解決方案并不總是最佳方案。而根據行業與產品的不同，供應鏈的構筑方式也情況各異。
波音副總裁貝斯·安德森（Beth Anderson）表示，波音供應鏈已由廣泛研發轉為關注客戶與經營環境。“我們關注整個周期，包括飛機設計、生產體系設計、了解目標客戶群以及在飛機交付使用后如何為之提供支持服務等。”
波音的主要客戶群體所在地自20年前便不斷變化。以前，波音公司的生產工作約有75%在美國和歐洲進行，其余分散在世界各地。而現在，該公司僅有25%的生產仍在歐美等傳統市場中完成，其余75%則已經轉向了中國、印度等飛速增長的經濟體。相應的，波音規模龐大的供應鏈也在不斷發生轉變，以適應市場變化與科技進步。
去年，波音公司采購了7.83億塊部件，用于600架飛機的制造。到2014年，將有7500家供應商向波音公司提供逾10億塊部件，用于700架飛機的制造。“這是條極為龐大復雜的供應鏈。”安德森提到，世界上有73個國家被涵蓋在內，約有50萬人參與到了波音產品的制造中。“造飛機得有精心設計的物流支持才行。”她表示，即便是一塊看上去很簡單的遮陽板，其部件也源自7家不同的供應商。
與大多數制造商一樣，波音也面臨著激烈的競爭。這意味著波音必須謹慎選擇供應商，以增強競爭優勢。然而最根本的“還是安全問題。”安德森說。波音對自己一向要求嚴格，它的7500家供應商也遵守著同樣的標準。得益于供應鏈優化與燃油效率、空氣動力等方面的性能改善，波音在1975年到1995年期間成功將效率提高了35%。但航空業仍迫切需要波音做出進一步改進。“世界變化很大，”安德森說，“為了保持競爭力，我們仍在努力優化供應鏈，研究我們的合作伙伴、思考如何設計制造與整體架構。”
由于波音公司的高科技產品787夢想客機飽受延誤、成本超支及投入使用后眾所周知的電池問題影響，其飛機制造流程近來備受關注。不久前，一架未搭載乘客的波音787夢想客機在倫敦希斯羅機場起火。波音公司正與英國航空事故調查局、美國國家運輸安全委員會及霍尼韋爾公司一道對事故原因進行調查，霍尼韋爾公司是起火區域應急裝置的制造商。
最終，波音試圖通過為供應商制定統一標準將風險最小化，同時使供應鏈發揮最大價值。標準范圍包括供應商能力、生產力、協作性、資金及責任感等。盡管技術轉移存在一定潛在風險，波音公司仍需與中國等新興市場中極富抱負的商業伙伴們合作。“關鍵在于尋求平衡點。我們不想直接說‘不，我們拒絕分享，’那樣會使我們被市場孤立起來。但我們得在必要的時候說不。”安德森說。
地點與力度
日本飛機制造商及防務合約承包商三菱重工已在787等機型上與波音有過數次密切合作。三菱重工副部長兼商用飛機總經理巽重文（Shigefumi Tatsumi）表示，三菱重工也在努力平衡國內制造基地與向全球市場中擴張的需求。三菱重工的熱銷機型每月至多可生產50架，且交付周期常常超過一年。“我們的供應鏈非常扁平，這對當前的商業環境來說并非好事。”巽說。供應鏈設置的主要考量因素是地理位置和質量保證。
汽車制造商日產公司的全球大產牌汽車業務部副部長文森特·科比（Vincent Cobee）認為，日產也面臨著類似的挑戰。與波音相似，日產的供應鏈也在全球化趨勢中和北美、歐洲及日本外新興市場的推動下不斷變革。日產將生產逐漸轉移至離岸市場，以幫助減少貿易摩擦。這一變革結束了日本汽車制造業對大型日本貿易公司的傳統營銷依賴。隨后便開始了在許多市場中的本地化。
雖然日產公司仍舊全權掌控著其汽車開發過程，該企業也不得不將供應鏈本地化，以降低成本，吸引關鍵目標市場。這家汽車制造商采用多種不同的商業模式。高端品牌英菲尼迪較德產豪華車型十分有競爭力，開發與制造都在日本進行。全球品牌日產雖由日本開發，但會根據目標市場進行相應本地化。而被科比稱作“全球兼本地”品牌的大產（達特桑），則是以日本技術為核心，在目標市場完成開發并外包制造的。
電子元件制造商富士通的供應鏈管理本部高級副部長水野健二認為，對高科技產品來說，供應鏈物流問題可能更為嚴峻。雖然富士通的產品與飛機和汽車不同，可能對普通顧客來說并不多見。但事實上，它同樣面對著類似壓力，需要保證貨品能夠盡快交付以滿足顧客要求。作為世界第三大IT服務供應商，世界500強公司約有一半是富士通的客戶。該公司有17.3萬名員工，年銷售額達4.4萬億日元。
水野表示，富士通并沒有數量龐大的供應商，而是每種部件各依靠少數幾家進行供貨。比如富士通的X86服務器就是這樣，它的CPU來自英特爾和AMD，磁盤驅動器則購自希捷科技和東芝。對富士通來說，其供應鏈現狀與顧客的高要求都意味著，公司需要從已搬到中國等地的離岸供應商處采購部件、降低成本。而與此同時，它也需要在緊迫的時間限制內保證產品的高質量與可靠性。
水野說，盡管供應商數量很少，富士通仍需為逾2萬種配置提供定制服務器。面對分散各地的供應商與常常僅有五六天的超短交貨時限，富士通的解決方案是從中國或東盟會員國購買部件，通過海運運抵日本、歐洲和中國靠近用戶的地點，為進行最終組裝作好準備。“我們將產品組裝好，并對其進行長時間的測試然后交付。只有這樣我們才能在賺取利益的同時滿足所有相關要求。”水野說。
為管理各式各樣的供應鏈，富士通選擇了一種名為“虛擬全球供應鏈管理”的體系來確定供貨商和運輸商。“我們每天都這么做。我們會查看客戶訂單，工廠生產線和部件供應情況。只有這樣才能完成任務。”水野說。東電電子，即SONY公司Play Station游戲機等設備的芯片組生產商，也面臨著同樣高標準的質量與可靠性要求。但該公司副總裁兼營銷總經理關口章久（Akihisa Sekiguchi）表示，東電對其供應鏈的管理方法更為傳統。該公司產品主要用于出口，對八個客戶需求的供應就占了業務的絕大部分。
沒有單一解決方案
盡管東電電子對消費者來說可能并非很出名，但在日本引領全球半導體制造業時它曾是集成電路方面的領頭羊。目前，東電電子在該領域仍是日本國內的第一名，也是世界第三大制造商。公司擁有1.2萬名雇員，年銷售額約為50億至70億美元，雖然近90%的產品會被出口海外，其整個制造過程都在日本完成。“我們的研發是針對全球的，但供貨在國內進行。”關口表示。之所以東電電子能夠堅持在日本國內進行生產，是因為用于生產其產品的相關部件都由日本制造，而日本的基礎設施可以為此提供支持。
除受多年“圓高”（即日元升值）考驗外，東電電子面對的最大挑戰即2011年3月的地震與海嘯。這次災難迫使其位于福島的工廠關閉長達兩個月。關口表示：“聯絡4、5千名供應商是件很花時間的事。”工人都被召集了起來，以便盡快恢復生產。像2011年3月大地震這樣的災難再度表明，企業需要增設供貨地點，通過多源采購降低風險。但相應的，成本也會隨之增加。“單一的解決方案是不存在的，”關口說，“知識產權保護是一方面，地理位置也是問題。”
總之，想用單一方案解決所有問題是不可能的。柯恩在小組討論中指出，知識產權保護對供應鏈管理來說至關重要。但對于像波音這樣的公司來說，極為嚴格的監管力度通常會幫助防止假冒部件進入市場。“多數情況下，監管者會負責制定政策。我們只需要確保所有部件都取得了相應的文件。”安德森說。
由于在許多市場中獨立汽車服務公司都大為盛行，像日產這樣的汽車制造商就面臨著較大風險。“部件貨源很難得到保障。不管那些部件是從哪兒來的，我們的標志都會印在上面，”科比指出，“我個人推薦不要使用未經授權的中國經銷商產品。”
也正是出于上述考慮，部分顧客對產品的源產地十分挑剔。但對于富士通這樣的IT公司來說，盡管其部件制造地點各異，從哥斯達黎加到以色列都有供貨商，“我們也可以說，我們的產品是日本制造的，”水野表示，“問題的關鍵是產品可靠性與性能。我們會進行各種特殊測試。許多部件都無法通過這些檢測。但當我們向顧客交付最終的計算機產品時，我們可以保證其質量很高。這才是我們的專門技術。而這些計算機正是通過我們的技術在日本制造組裝的。”
與之相似，東電電子也從海外訂購部件，并在交付運輸前進行一系列測試。“假如部件不能通過測試，我們就不會使用。”關口說。這些測試已經細致到了“分子層面。在半導體行業中，我們買東西時看的是產品，而不是看地點或看貨源。”
波音787的經驗表明，要向全球市場進軍就會面對風險。即便787夢想客機可能在外包上做的有些過火，波音仍會繼續這方面的業務。
“我們希望供應商能夠像我們一樣，嚴格要求自己。我們了解到，將所有部件組裝成一架飛機并不像我們想象的那樣，是相當具有挑戰性的，”安德森說，“我們會繼續將自己的專門技術應用在下一架飛機上。與此同時，我們的產品也得益于世界各地供應商的專門技術。我們并不覺得自己是唯一能生產這些產品的人。”來自三菱重工的巽表示，與波音合作是一個需要數百工程師參與的復雜過程，也需要根據產品與市場環境變化隨時調整，進行協作。
供應商的日常管理篇7
豐田（TOYOTA MOTOR)汽車的TPS（豐田生產方式）和供應鏈管理在全球聞名遐邇。如何控制采購、生產和銷售各個環節的生產成本且提高公司收益的工作一直是各個汽車制造商的著力點。在這一方面，豐田建立了適合自己的JIT生產模式。豐田汽車也和其他汽車制造廠家一樣，大多數的零部件采購在國內采購，少部分從國外進口。豐田通過實現準化生產，有效地縮減了庫存，優化了物流成本，逐步站上了汽車制造業的世界NO.1位置。
物流環節是豐田汽車實現TPS的重要保障，也是豐田汽車實現利潤的源泉之一。如何實現豐田TPS和平準化的要求，也是廣汽豐田汽車零部件物流服務供應商時刻在思考的問題。廣州汽車集團商貿有限公司及豐田通商株式會社合資組建的廣汽豐通物流有限公司（以下簡稱GTL）是廣汽豐田汽車的主要零部件物流服務供應商。近日廣汽豐通物流有限公司副總經理陳遠權先生接受了《物流》雜志記者的專訪，分享了豐通物流在實現TPS方面的經驗。
基于“零庫存”的供應鏈管理
豐田目前基本上專注于對汽車的研發、設計、制造、銷售及售后服務等領域，而物流業務都是采取外包的方式，委托物流供應商來實現。
“豐田為了控制成本，實現平準化生產，在供應鏈管理中實行‘零庫存’方式。所謂的‘零庫存’當然不是完全沒有庫存，而是指沒有多余的不必要的庫存，設定的庫存是可以維持生產需要的最少量的庫存。豐田通過有效地降低物流過程的庫存，很好地控制了各環節的成本。”陳遠權說，“這種JIT物流方式和現在廣州本田和東風日產等汽車廠家的模式有所不同”。
豐通物流主要為豐田在中國投資的汽車制造事業體提供零部件的入廠物流、生產物流和售后物流，涵蓋了采購、生產和售后的幾個環節。對于豐田的“零庫存”供應鏈管理，陳遠權以廣汽豐田汽車的物流模式為案例。“我們主要通過‘近郊巡回集貨（MILK RUN）+主干線運輸（MAIN ROUTE）模式’來實現，運至廣州的生產零部件均不通過倉庫中轉，而是直接進入廣汽豐田工廠，在廣汽豐田工廠僅設約半個班的存量。對于珠三角地區的供應商及貨量較少的區域，我們采取直接巡回集貨的方式將零部件直接運至廣汽豐田工廠，而對于較遠的華北和華東區域，則是采取區域巡回集貨+區域中繼倉庫中轉+主干線運輸方式來實現。”
他繼而解釋，“和本田、日產的物流方式有所不同，廣汽豐田汽車對于遠距離區域的供應商也是實施平準化的物流方式，先通過實施區域中心的巡回集貨（MILK RUN），將貨物集中到區域中繼倉庫（華北的中繼倉庫設在天津，華東的中繼倉庫設在常熟），然后再按平準的計劃安排主干線運輸將貨物運輸到廣汽豐田工廠。”
豐田的這種物流方式是很成功的，但對于實施環節的控制和調度是很嚴格的。“因為精益生產方式的庫存很低，只有幾個小時的在庫量，為了確保客戶的生產，對物流計劃及實施的準確率要求很高。因此我們全部的集貨計劃都是很周密的，會按照每天的運輸頻次來設定好各路線的集貨時間，并嚴格實施站點管理。”
“豐田物流方式的優勢在于減少了許多物流環節，整個供應鏈的運作時間大幅縮減，但對物流運行管理的要求很高。如果物流運行方面沒有或不能嚴格按計劃執行的話，很容易影響主機廠的生產。所以，廣汽豐通物流有限公司（GTL）制作了各條路線的物流管理看板，所有車輛均安裝了GPS系統，通過24小時的車輛運行管理體制，對各路線實現計劃集貨進行嚴格管理。冬天的時候，雨雪及極寒等異常天氣時有發生，這時豐田‘零庫存’物流方式也會面臨嚴峻的挑戰。在這時候，我們會安排車輛分別走不同的備用路線，同時通過GPS系統指導各路線的車輛走最合適的路線，盡量減少對主機廠生產的影響。”
記者參觀了設在廣州南沙汽車城的豐通物流倉庫，該倉庫超過30000m2。主機廠生產所需的零部件基本上都是集貨后直接運輸至廣汽豐田廠內，只有很小部分的零部件是采取了Cross Dock（交叉轉運）通過倉庫中轉。GTL倉庫主要對應的是豐田的零部件供應商委托的物流業務，這些業務主要有V-V零件（VENDOR TO VENDOR零件，零部件供應商的進口零部件）倉儲業務及各級供應商之間的橫向流動的零件倉儲業務等。
根基深厚的豐田TPS
TPS（Toyota Production System）也叫豐田生產方式，在必要的時間，生產出必要的數量，建立了一條由核心企業主導并統領的精益化供應鏈，供應鏈企業之間深入合作、優勢互補，互為戰略聯盟。TPS貫徹在豐田汽車公司對物流供應商的基本要求里，包括對物流供應商的運輸安全、運輸品質、環保、人才培養和運輸風險控制等過程管理的全面評價。通過評價，淘汰不合格的物流供應商，也使達到要求的物流供應商明確了解自身不足，并通過改善活動去不斷提高管理水平，與豐田實現共同的進步。
GTL通過多年實踐TPS的經驗積累，已經形成了自己的物流優勢，在實現廣汽豐田的平準化生產方面立下了不少功勞。在天津同方環球物流有限公司（豐田在中國的汽車生產事業體的物流總包管理公司）的年度TPS評價中，幾年來GTL一直保持總分第一名。
豐田TPS在執行過程中是十分嚴謹的。物流供應商要嚴格按主機廠的指示實現平準化物流，確保運輸的安全和品質。“為了實現這一點，我們事先要做成運輸執行計劃，每一位司機出車之前就要實施點呼，要通過酒精測試、血壓檢查、體溫檢查和精神狀態的確認，并做好所有票據、鑰匙的交接。零部件物流供應商從主機廠取得物流計劃之后，做好本公司的集貨計劃并嚴格執行，通過GPS系統對全部車輛是否按計劃實施集貨進行確認，通過“運行管理看板”實現了運輸狀態一目了然。另外，異常管理也特別重要，對于相對比計劃有異常或延遲的車輛進行重點跟蹤，并制定應急計劃實施挽回。”
“GTL對于異常情況的管理是很嚴格的。近郊路線設定了兩個異常標準，延遲10分鐘為第一異常，延遲30分鐘為第二異常，發生第一異常必須進行公司內匯報，發生第二異常還必須向主機廠生產管理部門報告。長途路線由于距離遠而比較容易挽回，所以GTL設定的標準為延遲2小時為異常。不管出現何種異常，都必須制定挽回計劃。”
“TPS是豐田汽車公司經過經幾十年的總結及升華而發展起來的管理理論和方法體系，作為第三方的物流業者，在發生異常及問題的時候，我們都會指導管理人員用豐田的A3資料方式總結出來，不斷實施業務改善。”
陳遠權說，“各種生產模式各有優缺點，受異常天氣、道路等不可抗因素影響，豐田的‘零庫存’生產方式有時容易停產。2008年全國性的嚴重雨雪冰災天氣就是一個很典型的例證。雖然如此，整體而言豐田的生產模式是節省成本的持續改善的方式。”
雖然豐田TPS受到業界推崇，但是不是每個企業都可以實施TPS呢？“汽車供應鏈管理畢竟是一個系統工程，需要考慮公司在軟件和硬件方面是否能夠支持TPS。” 陳遠權說，“豐田工作方法（TBP）強調挑戰、改善和現地現物等, TBP教給我們解決問題的8個步驟，濃縮地來說基本上就是我們日常所說的業務改善活動的PDCA（PLAN、DO、CHECK、ACTION），只不過是TBP更具體化了。豐通物流通過幾年TPS的實踐，在日常培訓教育和作業中都在實施TPS，TPS已經逐步根植到GTL的管理精髓里。”
注重安全工作，不斷完善和進取
位于廣州南沙的廣汽豐通物流有限公司主要從事零部件倉儲、運輸和報關等業務。目前主要為廣汽豐田汽車有限公司、廣汽豐田發動機有限公司、廣汽日野汽車有限公司、四川一汽豐田汽車有限公司、廣汽日野汽車有限公司和相關零部件廠家提供綜合性物流服務。而另一個廣汽商貿的投資企業廣汽豐田物流有限公司，則為廣汽豐田承擔整車運輸服務。
在GTL的零部件倉庫現場，記者看到了集貨回來的車隊正有條不紊地作業。陳遠權介紹，“如果從成本角度去考量的話，豐田這種零庫存物流方式是最合理的，在庫越少供應鏈最短。因此業內也在逐步仿效豐田的生產管理方式，但要做到卓越的供應鏈管理并不容易，因為這種方式對物流供應商的管理水平要求很高。在這種緊湊的物流模式里，還有一點不容忽視的因素就是安全。GTL成立了專門的安全推進室，共有7名專職的安全管理人員實施全公司的安全管理。至目前為止，已經建立起有效的安全管理體制，并按計劃開展各項安全活動。通過持續的安全改善活動，有效地保證了公司的安全生產。”
“我們都知道，在國內的許多汽車制造工廠內基本上都設有倉庫，并且設定了不少庫存。這種物流方式的優點是庫存較多，物流環節的壓力就降低了。但由于供應鏈相對較長，環節較多容易出錯，并且整體成本也會相應較高。”
不同主機廠有不同的生產模式，物流模式也要隨之配合。“本田在不斷地改革物流方式，也在豐田不斷相互交流學習。每一種方式都有其優缺點，企業要根據實際的管理水平選擇最合理的方式。本田現在的物流方式和其滾動式發展的歷史有關，其物流方式在當時而言就是比較好的方式。而廣汽豐田的發展方式不大一樣，直接按較大的規模去建設，所以物流方式最初就必須適應其生產的需要。”
隨著汽車制造商的生產規模快速增長，物流供應商運輸的頻次也在增加，豐田的平準化生產理論顯得尤其重要。豐田JIT物流的核心是恰好在需要的時候將貨物運達，可以加快貨物的流通速度，降低庫存水平，使補貨時間更加精確，達到降低成本、提高服務水平的目標。
TPS不僅僅是準時生產與看板管理，如果僅僅從形式上去仿效看板管理是不可能成功的。TPS不能脫離人員自主化和持續改善而獨立存在。因而TPS是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的系統過程。
供應商的日常管理篇8
關鍵詞：運籌學；商品分類法：采購管理：造紙企業
商品分類法與采購戰略的經營管理模式是根據運籌學的原理結合造紙企業日常生產所需的商品，在市場上采購的難易程度、技術要求、宏觀環境以及企業的支出能力等，對不同的商品實行不同的采購管理規范的方法。商品分類法與采購戰略對提高企業的管理水平，降低采購成本有重要的現實意義。現介紹如下。
一、商品類別的確定方法
(一)確定參數
根據企業界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數。分級量化方法是：
1、供應商品獲得的難易程度，分為三級，每級加一分，該商品處于完全競爭市場為1分、處于壟斷競爭市場為2分，處于寡頭壟斷市場為3分。
2、商品的技術要求，分為三級，每級減一分，該商品是高技術含量為3分，中等技術含量為2分，低水平技術含量為1分；
3、宏觀環境
宏觀環境：為國家限制進口商品：是1分；否0分。進口國的政治環境：好0分；中1分：差2分：惡化3分。國家限制或鼓勵生產的商品：限制1分；鼓勵0分。
4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。
以企業每年對該商品的支出總額來衡量，在分析支出時，有一部分成本比較的模糊，如保管成本、延期成本等，根據經驗或歷史統計數據進行適當調高或調低(用綜合系數β來表示)。
(二)確定權重值
難易程度、物資的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力的權重值，見表1。
表1商品各指標權重值的確定
(三)計算商品成本價值風險系數，其系數越高，表示企業從市場上獲取該商品的風險越大。
(四)制作成本價值風險圖，用二維區間圖來確定商品的類別，其中橫軸x表示商品的成本／價值，縱軸Y表示該商品供應市場的風險，如圖1四全區間分別為低風險低成本，低風險高成本，高風險低成本，高風險高成本。根據企業的實際情況確定區間的界值，風險界值為2，則0～2屬于低風險，大于2則屬于高風險；10萬元為成本／價值界值，則0～10萬屬于低成本／價值界，10萬元以上屬于高成本／價值界。
例如，某紙業一年消耗紙筒蕊31961條，單價11.54元／條，支出總額368829.94元。其商品風險系數為：獲得的難易程度1分，商品的技術要求為2分，宏觀環境為0分，自身的支出能力為0分。其系數為：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，
考慮保管成本、延期成本等模糊成本，根據歷史統計數據及經驗給出β=1.1，成本／價值=單個商品年支出總額×β
則紙筒蕊的成本／價值為
成本／價值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。
故該企業的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。
二、不同類別商品的采購戰略
(一)交易管理
低風險低成本的物資，對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低，而且萬一供應中斷給企業造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品，市場供應充足，可選擇的供應商數量多，對這種商品的采購戰略是采用交易管理法(Transaction Management)，交易管理是初級的采購管理，企業與供應商之間為簡單的買賣關系，供應商充當販賣商的角色。公司的采購主要通過采購員進行的，采購過程較長，工作重復，一般適用低值、常用物品的采購，企業僅需重視對供應商的合約履行及準時付款。
(二)競爭管理
低風險高成本的商品，該類物資屬于一些基本采購品，需要支出較多的資金，但給企業帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之問的差異很小，供應商通常會試圖通過提供相關的增值服務來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(competition Management)，競爭管理是中級的采購管理，企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系，供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高，采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。
(三)供應鏈管理
高風險低成本的物資，該類物資的成本較低，但進入潛在的市場較為困難，因而導致風險較高。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management)，供應鏈管理是中高級的采購管理，企業與供應商之間為伙伴型合作關系，供應商充當合作伙伴的角色。把供應商培養成為企業的戰略聯盟者(strategic Alliance)。
(四)戰略采購管理
高風險高成本的商品，是保證企業在市場中的競爭力和競爭優勢關鍵性商品。這種商品既給企業帶來高風險，又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰略采購(strategicProcurement)，戰略采購是高級的采購管理，企業與供應商之間為策略聯盟合作關系，供應商充當聯盟者的角色。公司的采購是以基于網絡技術的電子采購，從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作。
三、討論
企業采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動，是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動，是整個物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控，還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。戰略性企業采購管理的核心是供應商開發和管理，其基本準則是質量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(service)并重的原則。企業采購管理發展的過程就是企業和供應商之間關系逐步強化和完善的過程，從低價值的隔臂關系(Arm'slength relationships)到高價值的合作關系(collaborative Relationships)的發展，雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境，建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關系。眾所周知，采購是企業的重要成本，往往還要保留以傳統模式(冷凍水泵全部恒定轉速)工作的可能性，考慮到這一點，這個流量旁通閥門還可能擔負傳統壓差旁通控制的作用，故其口徑宜滿足這樣的需要。
本文鏈接：http://www.svtrjb.com/v-141-2991.html供應商的日常管理范文8篇
相關文章：
兒童紙飛機怎么折01-13
新學期打算的日記09-13
簡潔的治愈系晚安QQ問候語02-12
杜甫名言語句08-16
2024年人力資源公司年終工作總結報告 人力資源公司年終工作總結(3篇)08-15
社區醫院實習心得體會11-28
年會上老板的發言稿07-20
新年，我愛你作文01-10
我的自薦信12-05
改寫《記承天寺夜游》作文10-26
事情作文300字08-03
承德職業護理學院唐山有實習醫院嗎？10-15
《愛心樹》教案優秀07-27
帶蛇的四字成語01-07